"Wir haben darüber nachgedacht, wie wir ein Umfeld schaffen können, in dem die Menschen die Möglichkeit haben, persönlich zu wachsen.

• Wie sollen Wellness-Stunden die mentale Gesundheit verbessern?
• Drei Stunden pro Woche – reicht das?
• Geht’s um mehr als Bewegung?
• Was war der Auslöser für den Wandel?
• Ungewöhnlich für eine Führungskraft?
• Was hat dir in der Zeit geholfen?
• Wie wurde das ins Unternehmen gebracht?
• Wie liefen die ersten 100 Tage?
• Wie hat das Team reagiert?
• Gab es Zweifel oder Ängste?
• Was hat sich nach drei Jahren verändert?
• War das eine mutige Entscheidung?
• Lässt sich das auf große Unternehmen übertragen?
• Was war dein größter Misserfolg?
• Was hast du daraus gelernt?
• Wie blickst du in die Zukunft?
• Fazit: Gesund arbeiten, sinnvoll wachsen

CEO David Ekelund ist davon überzeugt, dass diese Verbindung zur Natur sowohl für die geistige Gesundheit als auch für innovatives Denken unerlässlich ist. In den obligatorischen "Wellness Stunden" verbringen alle Mitarbeiter*innen dreimal pro Woche mindestens eine Stunde im Freien - sei es beim Spazierengehen, Laufen oder einfach nur beim Atmen frischer Waldluft. Dies ist Teil eines größeren Wandels: ein Engagement für die innere Entwicklung und neue Arbeitsweisen in einer sich verändernden Welt. Wie Ekelund bei einem Spaziergang durch die Wälder von Västra Götaland erzählt, hat der Bruch mit dem Gewohnten dazu beigetragen, dass Icebug gedeiht - von innen heraus.

Es ist gar nicht so einfach zu sagen, woher psychische Belastungen kommen. Liegt’s am Job? Oder daran, dass zu Hause gerade viel los ist – vielleicht ein krankes Elternteil oder Stress mit den Kindern? Fakt ist: Wir sind bei der Arbeit keine anderen Menschen als in unserem Privatleben. Wir bringen alles mit, was uns beschäftigt.
Oft geht man davon aus, dass Arbeit eher Energie zieht. Dann braucht man das Wochenende, um sich zu erholen. Aber vielleicht geht es auch anders: Was wäre, wenn der Arbeitsplatz ein Ort sein könnte, an dem Gesundheit und Wohlbefinden wirklich gestärkt werden – und sich persönlich weiterentwickeln kann?

Wir wissen, dass körperliche Aktivität auch zu geistigem Wohlbefinden führt, aber das ist nur ein Teil davon. Vor etwa 3 Jahren haben wir beschlossen, dass wir an der inneren Entwicklung arbeiten wollen. Das war wirklich eine Abkehr vom "Business as usual".

Der Kerngedanke des Business as usual ist die Professionalität bei der Arbeit. Aber wir alle haben starke und schwache Seiten. Und wenn wir zur Arbeit gehen und viel Zeit damit verbringen, unsere schwachen Seiten zu verstecken und immer unsere starke Seite, unsere "bessere Seite" zu zeigen, verlieren wir viele Gelegenheiten zu lernen. Statt viel Energie darauf zu verwenden, könnten wir sie nutzen, um uns gemeinsam weiterzuentwickeln.

Im Frühjahr während der Pandemie wurde mir einiges klar. Ich hatte ein klares Bild davon, wie ich als CEO sein sollte – immer stark, immer mit dem perfekten Plan. Aber in dieser Zeit hatte ich das Gefühl, dass ich daran zerbrochen wäre, wenn ich versucht hätte, daran festzuhalten. Stattdessen habe ich die Verletzlichkeit angenommen. Ich habe gesagt, dass ich nicht weiß, was passieren wird, weil sich die Dinge wahrscheinlich noch sehr verändern werden. Aber dass ich glaube, dass wir die Fähigkeit haben, gemeinsam daran zu arbeiten. Das hat mich nicht schwächer, sondern stärker gemacht. Und ich habe auch gemerkt, dass es mir die Teilnahme an der Freude an der Arbeit und die Fähigkeit, Dankbarkeit auszudrücken, ermöglicht hat.

Ja, bis dahin hatte ich so eine Art unterschwellige Annahme, dass die Leute vielleicht faul werden, wenn die Dinge bei der Arbeit zu fröhlich sind oder wenn ich mich bedanke. Aber der Effekt ist das Gegenteil: Die Leute wollen mehr beitragen, wenn man Dankbarkeit zeigt und die Dinge freudig angeht, sogar ziemlich schwere Dinge.

Ich habe in dieser Zeit ein Coaching in Anspruch genommen und ein Buch gelesen, das mir sehr, sehr geholfen hat. Es heißt "You are your best Thing", geschrieben von Brené Brown. Es führte mich zu dem Schluss, dass ich die Situation nicht ändern konnte, aber ich konnte versuchen, mich selbst zu ändern.

Wir haben damit angefangen, darüber nachzudenken, wie wir ein Umfeld schaffen können, das den Menschen die Möglichkeit gibt, sich persönlich zu entwickeln. Es gab diesen neu geschaffenen Rahmen, der "Inner Development Codes" genannt wird und eine Art Antwort auf die globalen Ziele für nachhaltige Entwicklung ist: Wir wissen im Grunde, was zu tun ist, aber in vielen Fällen bewegen wir uns in die falsche Richtung. Es geht nicht darum, dass es uns an Wissen mangelt, sondern dass wir als Menschheit nicht in der Lage sind, uns in die richtige Richtung zu bewegen und zu wissen, was wirklich gut für uns ist.

Wir hatten diesen Rahmen mit einer Definition von Zielen für die innere Entwicklung, gruppiert in verschiedene Themen wie Sein, Denken, Beziehung, Zusammenarbeit und Handeln. Niemand hatte zuvor damit gearbeitet, aber wir haben nichts dagegen, Pionierarbeit zu leisten und alte Pfade zu verlassen. Also beschlossen wir, diesen Rahmen mit allen Mitarbeiter*innen durchzuarbeiten, und begannen in unseren Teams jeweils 100 Tage lang damit.

Wir haben bereits mit einer externen Moderatorin für die Teamentwicklung gearbeitet. Sie hat uns geholfen, diese Fähigkeiten und Fertigkeiten durchzuarbeiten und sie mit einigen Belegen zu verknüpfen. Die erfolgreichste Art, den Rahmen zu nutzen, war, etwas bei der Arbeit zu finden, das man besser machen möchte. Wir haben bei Icebug den Grundsatz, dass niemand nur mit Dingen in seinen Arbeitsabläufen arbeiten sollte, die er oder sie bereits beherrscht. Jede*r sollte immer etwas haben, das er oder sie lernen und ausbauen muss.

Deshalb haben wir oft eine Situation, in der wir gerne besser arbeiten oder uns besser fühlen würden. Und dann kann man versuchen, das mit einer hilfreichen Fähigkeit und einer Situation zu verbinden, in der man das üben kann. Wir haben alle zwei Wochen eine einstündige Reflexionsgruppe eingerichtet, in der sich Mitarbeiter*innen aus dem gesamten Unternehmen treffen, um sich darüber auszutauschen, was sie ausprobiert haben, wie es funktioniert hat und was sie gelernt haben oder was nützlich oder schwierig war.

Dieses Entwicklungsprogramm zielt darauf ab, dass die Menschen ihre eigene innere Motivation finden. Es war keine Überraschung, dass es einige Bedenken und Skepsis gab. Aber mit der Beteiligung aller im Unternehmen war es sehr hilfreich und gut, mehrere Teile des Programms in Frage zu stellen, um gemeinsam zu wachsen.

Es fiel mir anfangs nicht ganz leicht, Dinge zu verändern – vor allem, weil ich dachte, wir seien eigentlich auf einem guten Weg. Aber dann habe ich mich gefragt: Was passiert, wenn sich die Menschen in unserem Unternehmen eben nicht weiterentwickeln? Wenn sie ihren inneren Kompass, ihre Haltung und Offenheit verlieren? Wenn sie schlechter darin werden, sich in andere hineinzuversetzen oder klar zu denken? Dann wird unsere Organisation kein guter Ort zum Arbeiten mehr sein. Wenn wir dagegen daran arbeiten, können wir nicht nur besser zusammenarbeiten, sondern auch als Team stärker werden. Deshalb war für mich klar: Das größere Risiko ist, es nicht zu versuchen.

Heute erreichen fast alle in unserem Team das Bewegungspensum, das die WHO empfiehlt – das allein ist schon stark. Was für mich aber genauso zählt: Ich habe gelernt, meinem Gefühl und dem Vertrauen in unser Team zu folgen. Die Leute fühlen sich sicherer bei der Arbeit, schwierige Themen lassen sich offener ansprechen. Wenn es wirklich drauf ankommt, ziehen wir schneller an einem Strang – das spart Zeit, Energie und macht uns besser. Und ich merke auch privat: Ich bin ein entspannterer Partner und Vater geworden.

Vielleicht schon. Ich habe es nie wirklich so für mich benannt, aber ich glaube, der mutigste Moment war, als ich selbst den ersten Schritt gemacht habe – mich geöffnet habe. Fürs Unternehmen habe ich das gar nicht als so großes Risiko gesehen, weil wir alle wussten: Wir wollen es probieren. Klar, das Ganze ist komplex und nicht bis ins Detail durchgeplant. Aber wir bleiben flexibel, und das hilft. Wenn etwas nicht klappt, ändern wir den Kurs und machen weiter.

Sicher, vielleicht läuft das nicht überall genau wie bei uns – aber machbar und hilfreich ist es auf jeden Fall. Große Unternehmen wie IKEA arbeiten längst mit innerer Entwicklung, gerade auf Führungsebene. Und auch kleinere Teams können davon profitieren. Ich weiß, manche haben Bedenken, ob das später bei Gehaltsgesprächen oder Bewertungen zum Thema wird. In unserem Buch über den Weg, den wir gegangen sind, zeigen wir, warum Vertrauen in persönliche Entwicklung so wichtig ist – es sorgt für weniger Stress und einen besseren Umgang mit Herausforderungen.

Eines unserer größten Probleme war der Cashflow, und ehrlich gesagt war das zum Teil unsere eigene Schuld. Wir sind drei Jahre lang richtig stark gewachsen – im Schnitt um 35 Prozent – und haben einfach gedacht, das geht so weiter. Aber als das Wachstum dann plötzlich nicht mehr da war, wurde es finanziell eng. Ähnlich war’s, als wir in Nordamerika loslegen wollten – da haben wir dem Leitedenden des Projekts zu viel Freiraum gelassen, ohne genau hinzuschauen.

Das Ergebnis: Wir sind zwar gewachsen, aber nicht gesund. Die Rentabilität haben wir aus dem Blick verloren, und das hat uns später ordentlich Umstrukturierungen gekostet. Heute denke ich, unser Fehler war, zu sehr auf Wachstum zu setzen – statt darauf, die richtigen Dinge zu tun. Wenn man das verpasst, bleibt am Ende nur die Größe, nicht der Erfolg.

Ich glaube, als Unternehmen muss man flexibel bleiben und auch mal Rückschläge wegstecken können. Dazu gehört auch, sich finanziell ein bisschen Puffer zu schaffen, damit man nicht sofort ins Straucheln kommt, wenn es mal nicht rund läuft. Das ist der praktische Teil.

Der andere Teil ist vielleicht etwas grundsätzlicher: Wir wollen den Gedanken fördern, dass es nicht nur ums Nehmen geht. Sondern darum, was wir beitragen können – fürs Team, für die Branche, fürs große Ganze. Es ist kein Nullsummenspiel – nur weil jemand anderes gewinnt, heißt das nicht, dass wir verlieren. Wenn wir zusammenarbeiten, können viele profitieren.

Wir schauen zu Unternehmen auf, die Verantwortung übernehmen und etwas fürs Gemeinwohl tun. Und wir glauben: Wenn wir unseren Teil dazu beitragen, kommt am Ende auch etwas Gutes zu uns zurück. Wenn alle ein bisschen mehr geben, wird es für alle besser.

In letzter Zeit haben wir vielleicht nicht mehr so eng mit anderen zusammengearbeitet wie früher. Aber die Outdoor-Branche war schon immer eine starke Gemeinschaft. Wir ziehen am selben Strang: Mehr Menschen dazu bringen, draußen aktiv zu sein. Die Zukunft, die wir uns wünschen, ist eine, in der Menschen gesund und erfüllt leben – auf einem Planeten, der im Gleichgewicht ist.

Wer draußen unterwegs ist, sich bewegt und die Natur mit anderen erlebt, tut etwas für sein Wohlbefinden. Genau hier liegt unsere Chance, wirklich etwas zu bewegen. Denn im Vergleich zu anderen Branchen sind wir nicht der größte Teil des Problems – aber wir können ein wichtiger Teil der Lösung sein. Natürlich müssen auch wir Emissionen reduzieren. Aber unser größter Hebel liegt darin, Bewusstsein zu schaffen – für eine nachhaltigere Zukunft und ein besseres Leben.

Was aus unserer Sicht nicht funktioniert: sich einfach nur an Modetrends zu hängen und möglichst viel zu verkaufen. Viele Unternehmen setzen sich Ziele, um zu zeigen, dass sie wachsen – aber genau das fördert Überkonsum. Die eigentliche Herausforderung ist es, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, das das Leben der Menschen besser macht. Und das auch der Natur zugutekommt.

Wie das in der Praxis aussehen kann und wie Marken das Ganze sinnvoll umsetzen können, ist der Themen im Mittelpunkt der ISPO 2025. Hier kommen Brands zusammen, um Wissen auszutauschen, Partnerschaften aufzubauen und neue Ideen zu entdecken. Durch gezielte Vorträge, Workshops und Networking-Veranstaltungen erhältst du wertvolle Werkzeuge, um Ihr Unternehmen voranzubringen. Sei dabei - 30. NOV. - 02. DEZ. in München.