"Empezamos a pensar en cómo podemos crear un entorno en el que la gente tenga la oportunidad de crecer personalmente".

• ¿Cómo funciona lo de las “horas de bienestar”?
• ¿Tres horas a la semana son suficientes?
• ¿Es más que hacer deporte juntos?
• ¿Qué te llevó a esta idea?
• ¿Inusual para un CEO?
• ¿Qué te ayudó a cambiar?
• ¿Cómo lo integraste en la empresa?
• ¿Cómo fueron los 100 días?
• ¿Cómo reaccionó el equipo?
• ¿Tuviste dudas?
• ¿Qué ha cambiado tras tres años?
• ¿Una de tus decisiones más valientes?
• ¿Funciona también para grandes empresas?
• ¿Un ejemplo de fracaso?
• ¿Qué aprendiste?
• ¿Cómo ves el futuro?
• Conclusión: Dirigir con bienestar

David Ekelund, Consejero Delegado, cree que esta conexión con la naturaleza es esencial tanto para la salud mental como para el pensamiento innovador. Todos los empleados pasan al menos una hora al aire libre, ya sea caminando, corriendo o simplemente respirando el aire fresco del bosque. Es parte de un cambio mayor: un compromiso con el desarrollo interior y nuevas formas de trabajar en un mundo cambiante. Como nos cuenta Ekelund en un paseo por los bosques de Västra Götaland, romper con la rutina ha ayudado a Icebug a prosperar desde dentro.

Es bastante difícil aislar de dónde vienen los problemas mentales. ¿Se deben realmente al trabajo? ¿O puede ser un padre enfermo o un hijo con problemas en la escuela? Pero lo que es seguro es que uno no es una persona en el trabajo y otra en su vida privada. Básicamente somos una sola persona.

La suposición subyacente es que la gente se agota más en el trabajo. Necesitan el fin de semana o unas vacaciones para descansar. Creo que no es una buena manera de hacerlo. ¿Y si, en lugar de eso, pudiéramos hacer del lugar de trabajo el lugar donde aumentan la salud y el bienestar reales? Donde las personas puedan desarrollar todo su potencial.

Sabemos que la actividad física también proporciona bienestar mental, pero eso es sólo una parte. Hace unos 3 años, decidimos que queríamos trabajar en el desarrollo interior. Esto fue realmente un alejamiento de lo habitual.

La idea central de "business as usual" es ser profesional en el trabajo. Pero todos tenemos lados fuertes y lados débiles. Y si vamos al trabajo dedicando mucho tiempo a intentar ocultar nuestro lado débil y mostrar siempre nuestro lado fuerte, nuestro "lado mejor", perdemos muchas oportunidades de aprender. En lugar de gastar mucha energía en eso, podríamos emplearla en desarrollarnos juntos.

Ocurrió durante la primavera de Covid, cuando yo y algunas otras personas en puestos directivos nos enfrentamos a la situación que se presentaba semanalmente. Me quedó claro que yo tenía una imagen de mí mismo como director general que intentaba transmitir a los demás. Como que sólo si se me ocurre el mejor plan y seguimos mi plan, vamos a tener un buen resultado.

Pero durante este tiempo, sentí que si hubiera tratado de aferrarme a esto, me habría roto por completo. Así que, en lugar de eso, acepté la vulnerabilidad. Diciendo que no sé lo que va a pasar, porque es probable que las cosas sigan cambiando mucho. Pero que creo que tenemos la capacidad de trabajar juntos en esto. Esto no me hizo más débil, sino más fuerte. Y también me di cuenta de que me desbloqueó la participación en la alegría en el trabajo y la capacidad de expresar gratitud.

Sí, hasta entonces tenía esta especie de suposición subyacente de que si las cosas fueran demasiado alegres en el trabajo o si yo diera las gracias, quizá la gente se volvería perezosa. Pero el efecto es el contrario: La gente quiere contribuir más si muestras gratitud y enfocas las cosas con alegría, incluso las más pesadas.

Durante este tiempo recibí asesoramiento y leí un libro que me fue muy, muy útil. Se titula "You are your best Thing", escrito por Brené Brown. Me llevó a la conclusión de que no podía cambiar la situación, pero sí podía intentar cambiarme a mí misma.

Empezamos a pensar en cómo podemos crear un entorno en el que la gente tenga la oportunidad de crecer personalmente. Había un nuevo marco llamado códigos de desarrollo interno, que es una especie de respuesta a los objetivos mundiales de desarrollo sostenible: básicamente sabemos lo que hay que hacer, pero en muchos casos vamos en la dirección equivocada. No es que nos falten conocimientos, sino que carecemos de la capacidad como humanidad para movernos en la dirección correcta y saber lo que realmente es bueno para nosotros.

Teníamos este marco con una definición de objetivos de desarrollo interior, agrupados en diferentes temas como ser, pensar, relacionarse, colaborar y actuar. Nadie había trabajado antes con él, pero no nos importa ser pioneros en abrir caminos. Así que decidimos que queríamos trabajar con este marco con todos los empleados y básicamente lo pusimos en marcha en nuestros equipos durante 100 días cada uno.

Ya habíamos trabajado con una facilitadora externa para el desarrollo del equipo. Ella nos ayudó a trabajar esas habilidades y capacidades para vincularlas a algunas pruebas. La forma más eficaz de utilizar el marco fue encontrar algo en el trabajo en lo que quieres mejorar. En Icebug tenemos el principio de que nadie debería trabajar sólo con cosas que ya sabe hacer. Todo el mundo debería tener siempre algo que aprender y mejorar.

Por eso a menudo tenemos alguna situación en la que nos gustaría trabajar mejor o sentirnos mejor. Y luego puedes intentar relacionarlo con alguna habilidad útil y una situación en la que puedas practicarlo. Hemos creado un grupo de reflexión de una hora cada dos semanas, en el que personas de toda la empresa se reúnen para compartir lo que han intentado, cómo ha funcionado y qué han aprendido o qué ha sido útil o difícil.

Este programa de desarrollo está diseñado para que las personas encuentren su propia motivación interior. No era de extrañar que hubiera cierta inquietud y escepticismo. Pero con la participación de todos en la empresa, fue muy útil y bueno cuestionar varias partes del programa para crecer juntos.

Me costó un poco cambiar las cosas, porque sentía que estábamos en un buen estado. Necesitaba una motivación lógica y me preguntaba lo contrario de un resultado positivo: ¿Qué pasa si las personas de la organización no crecen y desarrollan su brújula interior, su integridad y autenticidad? ¿Y si empeoran en la toma de perspectiva, el pensamiento crítico y el sentido común y pierden su optimismo en la acción? Para mí es bastante obvio que la organización sería un lugar de trabajo peor. Pero si mejoramos en estas cosas, también trabajaremos mejor y aumentaremos las capacidades de la organización. Por eso creo que es un riesgo mucho mayor no intentarlo, ya que el mundo que nos rodea también está cambiando.

Hoy, casi todos nuestros empleados han alcanzado el nivel de actividad física recomendado por la Organización Mundial de la Salud. Pero lo mío aquí es también el atrevimiento de confiar en lo que he vivido. La confianza que siento en la organización. La gente se siente mucho más segura en el trabajo y resulta más fácil abordar cuestiones más difíciles. Somos mucho más rápidos a la hora de colaborar en torno a problemas reales que importan. Eso nos ahorra mucho tiempo y energía en Icebug. Y también he notado que me he convertido en un socio y un padre más agradable.

Tal vez, sí. En realidad nunca lo planteé de esa manera para mí personalmente. Creo que la charla más atrevida fue cuando lo hice yo primero, empecé a abrirme. Y no vi tanto riesgo en intentar hacerlo para la empresa porque también teníamos claro que, queríamos probar esto.

Es un programa complejo y no lo planeamos todo con antelación. Pero aún estamos encontrando nuestro camino y creo que en ese sentido disminuyes mucho el riesgo en las decisiones si te mantienes ágil. Si no funciona, lo abandonamos e intentamos encontrar una forma de avanzar.

Claro, quizá no exactamente como nosotros, pero creo que es factible y beneficioso. Hay grandes empresas que ya trabajan con objetivos de desarrollo interno. IKEA está trabajando mucho con ello en los niveles de liderazgo. Pero también se puede hacer en departamentos más pequeños.

Sé que hay cierto escepticismo y preocupación, que esto no puede extenderse a las revisiones de rendimiento y las discusiones salariales. Independientemente de lo que comparta aquí o en el libro que hemos publicado recientemente sobre nuestro viaje, creo que es necesaria esta confianza en que el aprendizaje y el desarrollo son algo bueno. Verás que la gente se estresa menos y también está dispuesta a compartir las dificultades.

Tuvimos nuestros mayores problemas con los problemas de flujo de efectivo que eran una especie de auto-infligido primera vez que creo que estábamos creciendo. Tuvimos unos 3 años en los que crecimos una media del 35% y dimos por sentado que seguiríamos creciendo. Cuando eso no sucedió, nos encontramos con verdaderos problemas de flujo de caja. Tuvimos una situación similar cuando quisimos triunfar en Norteamérica y dimos demasiada libertad de acción a alguien que dirigía esa operación.

Pero la rentabilidad y el crecimiento se perdieron de alguna manera. Así que sólo tuvimos el crecimiento y eso también fue. Bastante y hubo que reestructurar. Creo que mucho de eso es. Creo que nuestros mayores fracasos han sido cuando hemos estado demasiado encerrados en el crecimiento antes. Así que haces cosas para crecer. Más amplio que el crecimiento como resultado de hacer las cosas bien.

Creo que como empresa tienes que ser muy ágil y tener un alto grado de resistencia. Necesitas reservas de efectivo para no quedarte corto. Esa es una parte.

Y luego la otra parte más filosófica que queremos promover es el retorno de la virtud. Contribución y ver lo que puedes aportar, no mirar, sólo nosotros conseguir lo que podríamos conseguir. No es que si otro gana yo automáticamente pierdo. Mucha gente puede ganar al mismo tiempo mediante la colaboración.

Nuestros modelos son empresas que hacen algo por el bien común. Nosotros también queremos hacerlo, porque creo que también nos beneficiaremos. Si todos hacemos un poco más, el mundo será un lugar mejor.

Puede que últimamente no hayamos colaborado tanto como antes. Pero el sector de las actividades al aire libre siempre ha sido una comunidad fuerte. Intentamos hacer lo mismo: aumentar la participación en deportes o actividades al aire libre. El futuro que buscamos es que la gente pueda prosperar en un planeta en equilibrio.

Ser físicamente activo y hacerlo junto a otros mientras se conecta con la naturaleza aumenta el bienestar de las personas. Y ahí es donde tenemos una oportunidad real de ser parte de la solución. También porque no somos una parte tan grande del problema. Sí, nuestra industria contamina y tenemos que ocuparnos de reducir nuestras emisiones. Pero el verdadero impacto que tenemos es concienciar a la gente sobre un futuro sostenible. Que es por lo que hay que luchar, porque nos llevará a una vida más próspera.

Es un error limitarse a leer las páginas de los libros de moda e intentar crear tendencias y vender el mayor número de cosas posible. El reto para la mayoría de los directores generales es encontrar una hipótesis plausible y fijar objetivos comerciales para demostrar que la empresa los alcanza. Pero eso dispara el consumo excesivo y no es bueno para nosotros. El reto es encontrar un modelo de negocio viable que contribuya al bienestar de las personas. Y también al florecimiento de la vida o la naturaleza en el planeta.

Teniendo esto en cuenta, ISPO 2025 se centra en cómo se puede llevar esto a la práctica y cómo las marcas pueden aplicarlo de forma significativa. Aquí, las marcas se reúnen para intercambiar conocimientos, crear asociaciones y descubrir nuevas ideas. A través de charlas, talleres y eventos de networking, obtendrá valiosas herramientas para impulsar su negocio. Participe - 30. NOV. - 02. DIC. en Múnich.