"Nous avons commencé à réfléchir à la manière dont nous pourrions créer un environnement permettant aux gens de s'épanouir sur le plan personnel.

• Comment les "heures de bien-être" améliorent-elles la santé mentale ?
• Trois heures par semaine, est-ce suffisant ?
• Plus que du sport ensemble ?
• Quel a été le déclic ?
• Un style rare pour un PDG ?
• Qu’est-ce qui vous a aidé à changer ?
• Comment avez-vous intégré cela à l’entreprise ?
• À quoi ressemblaient les 100 jours ?
• Comment l’équipe a-t-elle réagi ?
• Des doutes ou peurs d’échec ?
• Quel impact après trois ans ?
• Une décision audacieuse ?
• Adaptable aux grandes entreprises ?
• Un échec marquant ?
• Et qu’en avez-vous appris ?
• Quel regard sur l’avenir ?
• Conclusion : Diriger avec le bien-être

David Ekelund, PDG de l'entreprise, estime que ce lien avec la nature est essentiel à la fois pour la santé mentale et pour la pensée innovante. Grâce aux "heures de bien-être" obligatoires trois fois par semaine, tous les employés passent au moins une heure à l'extérieur - qu'il s'agisse de marcher, de courir ou simplement de respirer l'air frais de la forêt. Cela fait partie d'un changement plus important : un engagement en faveur du développement intérieur et de nouvelles méthodes de travail dans un monde en mutation. Comme l'explique M. Ekelund lors d'une promenade dans les forêts de Västra Götaland, la rupture avec le statu quo a permis à Icebug de prospérer, de l'intérieur comme de l'extérieur.

Il est assez difficile d'isoler l'origine des problèmes mentaux. Est-ce vraiment à cause du travail ? Ou s'agit-il d'un parent malade ou d'un enfant qui a des problèmes à l'école ? Mais il est certain que l'on n'est pas une personne au travail et une autre dans sa vie privée. Nous sommes fondamentalement une seule et même personne.

L'hypothèse sous-jacente est que les gens s'épuisent davantage au travail. Ils ont besoin d'un week-end ou de vacances pour se reposer. Je pense que ce n'est pas vraiment une bonne façon de faire. Et si, au lieu de cela, nous pouvions faire du lieu de travail un endroit où la santé et le bien-être s 'améliorent ? Où les gens peuvent développer leur plein potentiel.

Nous savons que l'activité physique procure également un bien-être mental, mais ce n'est qu'un aspect de la question. Il y a environ trois ans, nous avons décidé de travailler sur le développement intérieur. C'était vraiment une rupture par rapport à nos activités habituelles.

L'idée centrale du "business as usual" est d'être professionnel au travail. Mais nous avons tous des côtés forts et des côtés faibles. Et si nous allons au travail en passant beaucoup de temps à essayer de cacher notre côté faible et à toujours montrer notre côté fort, notre "meilleur côté", nous perdons beaucoup d'occasions d'apprendre. Au lieu de dépenser beaucoup d'énergie à faire cela, nous pourrions l'utiliser pour nous développer ensemble.

Cela s'est passé au printemps de Covid, lorsque moi-même et quelques autres personnes occupant des postes de direction avons été confrontés à la situation hebdomadaire. Il m'est apparu clairement que j'avais une image de moi en tant que PDG, que j'essayais en quelque sorte de transmettre aux autres. Comme si je devais élaborer le meilleur plan et que nous devions nous contenter de le suivre pour obtenir de bons résultats.

Mais pendant cette période, j'ai senti que si j'avais essayé de m'accrocher à cela, cela m'aurait complètement brisé. Au lieu de cela, j'ai embrassé la vulnérabilité. En disant que je ne sais pas ce qui va se passer, parce que les choses vont probablement continuer à changer beaucoup. Mais je pense que nous avons la capacité d'y travailler ensemble. Cela ne m'a pas rendu plus faible, mais plus fort. J'ai également remarqué que cela m'a permis de participer à la joie au travail et d'exprimer ma gratitude.

Oui, jusqu'alors, j'avais cette sorte d'hypothèse sous-jacente que si les choses étaient trop joyeuses au travail ou si je disais merci, les gens deviendraient peut-être paresseux. Or, c'est tout le contraire qui se produit : Les gens veulent contribuer davantage si l'on fait preuve de gratitude et que l'on aborde les choses de manière joyeuse, même les choses les plus lourdes.

J'ai bénéficié d'un accompagnement pendant cette période et j'ai lu un livre qui m'a été très, très utile. Il s'intitule "You are your best Thing" et a été écrit par Brené Brown. Ce livre m'a amenée à la conclusion que je ne pouvais pas changer la situation, mais que je pouvais essayer de me changer moi-même.

Nous avons commencé à réfléchir à la manière de créer un environnement qui permette aux gens de s'épanouir sur le plan personnel. Il y avait ce nouveau cadre appelé codes de développement intérieur, qui est en quelque sorte une réponse aux objectifs mondiaux de développement durable: nous savons en fait ce qu'il faut faire, mais dans de nombreux cas, nous allons dans la mauvaise direction. Ce n'est pas que nous manquions de connaissances, mais nous manquons de capacités en tant qu'humanité pour aller dans la bonne direction et savoir ce qui est réellement bon pour nous.

Nous avions ce cadre avec une définition des objectifs de développement intérieur, regroupés en différents thèmes tels que l'être, la pensée, la relation, la collaboration et l'action. Personne n'avait travaillé avec ce cadre auparavant, mais nous n'avons rien contre le fait de faire œuvre de pionnier. Nous avons donc décidé de travailler sur ce cadre avec tous les employés et avons donné le coup d'envoi à nos équipes pendant 100 jours chacune.

Nous avons déjà travaillé avec un facilitateur externe pour le développement de l'équipe. Elle nous a aidés à travailler sur ces compétences et capacités pour les relier à certaines preuves. La façon la plus efficace d'utiliser le cadre a été de trouver quelque chose au travail que l'on souhaite améliorer. Chez Icebug, nous avons pour principe que personne ne devrait travailler uniquement sur des choses qu'il sait déjà faire. Chacun doit toujours avoir quelque chose à apprendre et à améliorer.

C'est pourquoi nous nous trouvons souvent dans une situation où nous aimerions mieux travailler ou nous sentir mieux. On peut alors essayer de lier cette situation à une compétence utile et à une situation où l'on peut la mettre en pratique. Nous avons mis en place un groupe de réflexion d'une heure toutes les deux semaines, où les employés de l'entreprise se réunissent pour partager ce qu'ils ont essayé, comment cela a fonctionné, ce qu'ils ont appris, ce qui a été utile ou difficile.

Ce programme de développement est conçu pour permettre aux gens de trouver leur propre motivation intérieure. Il n'est pas surprenant qu'il y ait eu des inquiétudes et du scepticisme. Mais avec la participation de tous les membres de l'entreprise, il a été très utile et bon de remettre en question plusieurs parties du programme pour évoluer ensemble.

J'ai eu un peu de mal à changer les choses, car j'avais l'impression que nous étions dans une bonne situation. J'avais besoin d'une motivation logique et j'ai demandé le contraire d'un résultat positif : Que se passerait-il si les membres de l'organisation n'évoluaient pas et ne développaient pas leur boussole intérieure, leur intégrité et leur authenticité ? S'ils perdent leur capacité à prendre du recul, leur esprit critique et leur sens de l'action, et s'ils perdent leur optimisme dans l'action ? Pour moi, il est assez évident que l'organisation serait un lieu de travail moins agréable. Mais si nous nous améliorons dans ces domaines, nous travaillerons mieux et nous augmenterons les capacités de l'organisation. C'est pourquoi je pense qu'il est beaucoup plus risqué de ne pas essayer, car le monde qui nous entoure change également.

Aujourd'hui, presque tous nos employés ont atteint le niveau d'activité physique recommandé par l'Organisation mondiale de la santé. Mais ce qui m'intéresse ici, c'est aussi d'oser faire confiance à ce que j'ai vécu. La confiance que je ressens dans l'organisation. Les gens se sentent beaucoup plus en sécurité au travail et il est devenu plus facile d'aborder des questions plus difficiles. Nous sommes beaucoup plus rapides à collaborer autour de problèmes réels qui comptent. Cela nous permet d'économiser beaucoup de temps et d'énergie chez Icebug. J'ai également remarqué que j'étais devenu un partenaire et un père plus agréable.

Peut-être, oui. Je ne l'ai jamais vraiment formulé de cette manière pour moi personnellement. Je pense que le discours le plus audacieux a été celui que j'ai fait moi-même en premier, j'ai commencé à m'ouvrir. Et je n'ai pas vu beaucoup de risques à essayer de le faire pour l'entreprise parce que nous étions également clairs sur le fait que nous voulions essayer cela.

C'est un programme complexe et nous n'avons pas tout planifié à l'avance. Mais nous sommes encore en train de trouver notre voie et je pense qu'en ce sens, vous diminuez beaucoup de risques dans les décisions si vous restez agile. Si cela ne fonctionne pas, nous l'abandonnerons et nous essaierons de trouver une autre solution.

Bien sûr, ce n'est peut-être pas exactement notre façon de faire, mais je pense que c'est faisable et bénéfique. De grandes entreprises travaillent déjà sur des objectifs de développement interne. IKEA y travaille beaucoup au niveau des dirigeants. Mais il est également possible de le faire dans des départements plus petits.

Je sais qu'il y a un certain scepticisme et une certaine inquiétude, que cela ne peut pas se répercuter sur les évaluations de performance et les discussions salariales. Quoi que je dise ici ou dans le livre que nous avons récemment publié sur notre parcours, je pense qu'il faut avoir la certitude que l'apprentissage et le développement sont une bonne chose. Vous verrez que les gens sont moins stressés et qu'ils acceptent de partager leurs difficultés.

Nos plus gros problèmes ont été des problèmes de flux de trésorerie qui se sont en quelque sorte auto-infligés la première fois, je pense, que nous étions en pleine croissance. Pendant trois ans, nous avons connu une croissance moyenne de 35 % et nous avons tenu pour acquis que la croissance se poursuivrait. Lorsque cela n'a pas été le cas, nous avons rencontré de réels problèmes de trésorerie. Nous avons connu un scénario similaire lorsque nous avons voulu nous lancer en Amérique du Nord et que nous avons donné trop de marge de manœuvre à la personne qui dirigeait cette opération.

Mais la rentabilité et la croissance n'ont pas été au rendez-vous. Nous nous sommes donc contentés de la croissance, et c'est également ce qui s'est passé. Il a fallu procéder à une restructuration. Je pense que c'est en grande partie le cas. Je pense que nos plus grands échecs sont dus au fait que nous nous sommes trop enfermés dans la croissance au départ. Il faut donc faire des choses pour croître. La croissance n'est pas seulement le résultat des bonnes actions.

Je pense qu'en tant qu'entreprise, il faut rester très agile et avoir un haut degré de résilience. Vous avez besoin de réserves de trésorerie pour ne pas être trop sollicité. C'est une partie.

L'autre aspect plus philosophique que nous voulons promouvoir est le retour de la vertu. Il s'agit de contribuer et de voir ce que l'on peut apporter, sans chercher à obtenir ce que l'on pourrait obtenir. Ce n'est pas parce que quelqu'un d'autre gagne que je perds automatiquement. Beaucoup de gens peuvent gagner en même temps grâce à la collaboration.

Nos modèles sont des entreprises qui font quelque chose pour le bien commun. Nous voulons faire de même, car je pense que nous en tirerons également profit. Si nous en faisons tous un peu plus, le monde sera meilleur.

Ces derniers temps, nous n'avons peut-être pas autant collaboré qu'auparavant. Mais l'industrie du plein air a toujours été une communauté forte. Nous essayons de faire avancer les mêmes choses : augmenter la participation aux sports ou aux activités de plein air. L'avenir que nous recherchons est celui d'une planète équilibrée où les gens peuvent s'épanouir.

Le fait d'être physiquement actif et de le faire avec d'autres tout en se connectant à la nature augmente le bien-être des gens. Et c'est là que nous avons une réelle chance de faire partie de la solution. Et aussi parce que nous ne sommes pas une si grande partie du problème. Certes, notre industrie pollue et nous devons veiller à réduire nos émissions. Mais le véritable impact que nous avons, c'est de sensibiliser les gens à un avenir durable. C'est d'ailleurs ce qu'il faut viser, car cela conduira à des vies plus florissantes.

Il ne faut pas se contenter de reprendre les pages des manuels de la mode et d'essayer de créer des tendances et de vendre autant de produits que possible. Pour la plupart des PDG, le défi consiste à trouver une hypothèse plausible et à fixer des objectifs commerciaux pour prouver que l'entreprise les atteint. Mais cela entraîne une surconsommation qui n'est pas bonne pour nous. Le défi consiste à trouver un modèle d'entreprise viable qui contribue au bien-être des personnes. Et à l'épanouissement de la vie ou de la nature sur la planète.

Dans cette optique, la question de savoir à quoi cela peut ressembler dans la pratique et comment les marques peuvent le mettre en œuvre de manière significative est au cœur d'ISPO 2025. Ici, les marques se réunissent pour échanger des connaissances, établir des partenariats et découvrir de nouvelles idées. Grâce à des conférences ciblées, des ateliers et des événements de réseautage, vous obtiendrez des outils précieux pour faire avancer votre entreprise. Soyez de la partie - 30. NOV. - 02. DEC. à Munich.